• Матрица Бкг На Примере
• Построение Адаптированная Матрица Бкг

Если рассмотреть пример построения и анализа матрицы БКГ, то станет ясно, что ее цель. Матрица БКГ создана Брюсом Хендерсоном, основателем консалтинговой группы в Бостоне. Это отличный инструмент, необходимый для стратегического планирования в маркетинге.. На матрице БКГ (пример построения и анализа приведен в статье ниже) по осям отображаются доля на рынке (горизонтальная) и рост рынка (вертикальная). Сочетание оценок данных показателей позволяет классифицировать товар, при этом выделив 4 роли товара для продающей или производящей его компании.

В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: - средний индекс темпов роста рынка (РР), равный среднему значению показателей темпов роста рынка по отдельным продуктам: - относительная доля рынка - средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Например, в нашем примере: - диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации фирмы. Матрица БКГ имеет вид, представленный на рис.

Формирование товарной стратегии фирмы на основе анализа матрицы БКГ. Она формируется по отдельным видам продукции и может содержать следующие стратегические решения: - убрать из товарного портфеля фирмы; - увеличить объем реализации, изменяя структуру товарного портфеля; - изменить относительную долю на рынке; - увеличить инвестирование; - ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить средства между отдельными видами продукции и т.д.

Матрица БКГ и приемы ее совершенствования 5.15.1. Классическая матрица БКГ Матрица, предложенная Бостонской консалтинговой группой (БКГ) и приведенная (рис. 5.18) в интерпретации Б. Хендерсона, представляет собой один из наиболее известных инструментов стратегического анализа номенклатуры продукции фирмы, так называемый портфолио-анализ. Цель такого анализа - выявить, на каком этапе жизненного цикла находится каждый товар фирмы; разделить все товары на однородные группы, относящиеся к соответствующему этапу, и разработать политику фирмы по каждой группе.

Интерпретация матрицы на основе фазовой плоскости делает неизбежной следующую корректировку. Ранее указывалось, что точкой, отделяющей низкую долю рынка от высокой, служило значение 1,0. Это - вполне разумное на первый взгляд значение, отражающее тот факт, что психологически предприниматель сравнивает свою долю рынка с долей рынка ведущего конкурента - больше она или меньше. Но если принять во внимание, что это значение является одной из координат точки равновесия на фазовой плоскости, то придется вспомнить один из законов конкурентной борьбы того же Б. Хендерсона, согласно которому равновесие на рынке устанавливается при соотношении долей рынка 2: 1. То есть граничное значение 1,0 необходимо заменить либо на 2,0, либо на 0,5.

Получается, что у такой матрицы не одна точка равновесия, а две!. Применять этот инструмент для внутреннего анализа деятельности фирмы. Выбрать показатели, наиболее полно характеризующие деятельность фирмы (выручка, прибыль, доход и т.

В качестве одного параметра следует использовать годовой (а не среднегодовой) темп прироста выбранного показателя. Для его расчета выбирается скользящий отрезок времени, равный 12 мес., предшествующим дате анализа, и с помощью метода наименьших квадратов рассчитать по 12 точкам годовой темп прироста. Границу раздела по первому параметру целесообразно установить на уровне годового темпа инфляции по данному виду продукции (или усредненного показателя инфляции). Поправки в сторону увеличения или уменьшения этой величины каждая фирма делает в соответствии со своей стратегией. Матрица БКГ и кривая жизненного цикла Идея использования матрицы БКГ принадлежит Б.

Хендерсону, опиравшемуся на идею кривой жизненного цикла товара. Согласно этой идее каждый товар 'проживает' полноценный жизненный цикл - от рождения через рост и зрелость к старению и смерти. Каких только видов кривых не содержат учебники по маркетингу и стратегическому менеджменту: гладких, монотонных и не очень. Даже количество стадий цикла колеблется от четырех до восьми.

Если каждой из четырех стадий жизненного цикла товара поставить в соответствие квадрант матрицы БКГ, получим изображение колебаний маятника с помощью синусоиды и фазовой плоскости. Это описание демонстрируется различными способами (рис. Как показывает опыт, именно товары типа 'собаки' представляют основную угрозу динамичному развитию фирмы.

За ними, как правило, стоят амбиции менеджеров, не желающих искать новые продукты или модернизировать старые. Для защиты своих позиций они привлекают самые разнообразные аргументы - от политических до патриотических. Основная часть аргументов апеллирует не к логике, а к чувствам руководителя (обычно именно он вынужден выступать в роли третейского судьи). Одним из защитных приемов служит попытка вызвать сомнения в правильности матрицы БКГ как метода. Упоминается и то, что это западная разработка, не применимая на отечественном рынке, и то, что показатели, лежащие в ее основе, недостоверны, и даже то, что они неправильно рассчитаны. Поэтому руководителю и всему топ-менеджменту следует проявить непредвзятость и волю в ликвидации устаревших товаров, учитывая даже тот факт, что часть этих товаров в свое время верно послужила становлению фирмы. инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;.

инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;. инвестировать, чтобы восстанавливать утерянную позицию. Такая стратегия реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;. снизить уровень инвестиций с намерением 'собрать урожай', например путем продажи бизнеса;.

деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества. Модель McKinsey включает в расширение (девять частей) существенно больше, чем Бостонская матрица.

Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие 'привлекательность рынка отрасли', а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKinsey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны.

Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл. выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);. присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов = 1);. дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);. умножить вес на оценку и просуммировать полученные значения по всем факторам, в результате получить взвешенную оценку рейтинга привлекательности рынка данной СЕБ (табл.

Оценить 'силу' бизнеса и конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получится взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегии единицы бизнеса. Все подразделения корпоративного портфеля, ранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущие состояние корпоративного портфеля. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее.

Матрица Бкг На Примере

Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию СЕБ. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля. Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положительный, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегии.

Построение Адаптированная Матрица Бкг

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она более гибкая, так как показатели подбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.